Buscadores de oro de la revolución digital

Cuenta Javier Reverte en su libro ‘El Río de la Luz’, la historia de la fiebre del oro desatada a finales del siglo XIX en la región del Yukón (Canadá). Las noticias de la aparición de depósitos aluviales de oro en los arroyos tributarios del Klondike corrieron como la pólvora a través de los precarios medios de comunicación de la época. Decenas de miles de personas de todas partes del mundo se lanzaron a la búsqueda de la riqueza inmediata en aquel rincón del planeta. En una tierra prácticamente despoblada, el sistema era tan sencillo como registrar una parcela disponible por una licencia a un mínimo coste y empezar a buscar en el río.

He recordado esta historia que leí hace algunos a medida que ya no se puede pasar un día sin escuchar “revolución digital”. La idea de que sólo con tu arrojo y unos mínimos conocimientos de programación tienes a tu disposición un mundo de big data (“¡¡ el oro del siglo XXI !!” ) en el que hacerte millonario me hace pensar eso de ¿dónde habré escuchado yo eso antes?

En primer lugar por el propio concepto de revolución digital. Tengo un vago recuerdo de acompañar a mi abuela Antonina a retirar efectivo de la caja de ahorros. Toño Vega (q.e.p.d.) realizaba con exquisita caligrafía los apuntes de su puño y letra en la cartilla. Toda mi relación con la banca a partir de poco después ya estuvo intermediada por máquinas con circuitos electrónicos dentro. Saqué mi primer billete de autobús por internet en 1999 y ya por aquel entonces existían populares canales de chat para hablar con gente al otro lado del mundo. ¿Qué es lo realmente revolucionario de estos últimos cinco años? ¿De qué hablamos cuando hablamos de “lo digital” si la gestión de la información automatizada ya estaba fuertemente implantada a finales de los 90?

No quiero minimizar el impacto de los avances que se han producido recientemente: la automatización de cada vez más procesos productivos, la hiperconectividad, los avances biomédicos, la inteligencia artificial o los conocimientos del funcionamiento del cerebro humano son novedades importantes que traerán cambios que apenas podemos prever. Tampoco ignoro el tremendo negocio que algunos hacen con nuestros datos personales. Pero la inmensa mayoría de las cosas que hoy nos hacen la vida más fácil ya eran posibles con Windows 95. Y la inmensa mayoría de las novedades que vemos aparecer son mero entretenimiento. Como dice el periodista Jorge Dioni en este excelente artículo:

Existe la curiosa idea de que la historia ha experimentado una aceleración en las últimas décadas. Todo va muy rápido, se dice, pero es algo complicado de sostener si uno compara los primeros diecisiete años del XXI con los del XX o incluso del XIX o del XVIII. En esos períodos, hubo grandes guerras y revoluciones, nacieron países, se probaron modelos de gobierno innovadores, se difundieron las teorías científicas en las que se basa nuestro pensamiento, se extendió el modelo económico que tenemos, etc.

Comparado con los siglos XX, XIX o XVIII, el inicio del siglo XXI está siendo bastante aburrido. Hay ruido, mucho y todos los días, pero ese es un problema de percepción. En realidad, no pasa nada, salvo el inicio de una revolución industrial cuyo desarrollo no veremos. Acabamos de inventar la imprenta.

Cada vez que escucho las historias de tesoros (Robotrading, Bitcoin…) escondidos y fáciles de obtener para los que de verdad tengan la voluntad de hacerlo, me agarro la cartera.

Para acceder a la región del Klondike, la Real Policía Montada de Canadá efectuaba un estricto control del equipo obligatorio que todo aventurero debía llevar consigo. El peso total superaba los 500kg e incluía comida, ropa y equipamiento que asegurase la supervivencia durante el duro invierno. El coste de todos esos suministros en un lugar tan remoto ascendía a todos los ahorros y casi toda la deuda que los buscadores pudieran incurrir. Citando de nuevo a Reverte:

Berton calcula en su libro sobre el Gold Rush que unas cien mil personas
emprendieron ruta hacia el Klondike cuando se hizo público el descubrimiento del
oro. De ellas, entre treinta y cuarenta mil alcanzaron Dawson. La mitad, unas veinte
mil, dedicaron sus esfuerzos a buscar oro, y tan sólo unos cuantos cientos encontraron
suficiente para hacerse ricos. Pero la mayoría de ellos, entre otros el famoso «Sueco
Afortunado», se arruinaron a los pocos años

Los que realmente se forraron con semejante movimiento de personal fueron los proveedores de todos los suministros necesarios para los buscadores de oro. Ese fue, en última instancia, el verdadero negocio de la fiebre del oro.

Ahora piensen ustedes en esta revolución digital que tenemos ante nosotros: ¿Cuantas profesionales como Mark Zuckerberg o Jack Ma conocen ustedes? Por otro lado, ¿a cuantos escritores, divulgadores, consultores, conferenciantes o visionarios a jornada completa se han encontrado en estos años explicándonos cómo la revolución digital va a cambiar nuestras vidas?

Deportes para niñas

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PesasDechatlonTodo se lo tenemos que agradecer a Andrés (nombre ficticio), un niño del colegio de Paz. En uno de los recreos le dijo a un grupo de niñas que ellas no podían jugar al fútbol.

Ella me lo contó esa tarde. Lo que más me sorprendió de todo es la naturalidad con la que me lo soltó. Basta con que su hermano mire fijamente algo que ella tiene y ya se indigna. Y ahora un niño le dice que no puede jugar y lo comenta como de pasada con total naturalidad. Hasta cierto punto me disgustó lo fácil que lo había aceptado.

En realidad Paz nunca ha mostrado excesivo interés por los deportes. En algún momento hemos sugerido levemente que comience en el rugby siguiendo los pasos de su madre y la idea no es que le haya llenado de ilusión. Ha tardado mucho tiempo en tener interés por la bicicleta o los patines (apenas empezando ahora con cinco años) y su juego favorito con el balón es “la patata caliente” (que no creo que llegue a ser alguna vez olímpico).

Todas las noches solemos ver dos vídeos de youtube antes de ir a la cama, así que buscamos alguno que añadir a la colección que mostrara a niñas haciendo deporte. Nos encontramos con esta maravilla, que pasó a formar parte de nuestro catálogo:

Al cabo de algún tiempo, el vídeo de “las niñas que hacen deporte” empezó a figurar entre sus favoritos, y una noche, tras acabar de verlo por enésima vez nos dice: “¿a que las niñas pueden hacer el deporte que ellas quieran?”. “Efectivamente, y eso es lo que le tienes que decir a Andrés“.

Una tarde a finales de noviembre nos dirigíamos a una tienda de deportes a comprar un regalo. Le explico que vamos a ver cosas de muchos deportes y que cuál es el que más le gusta. Se me quedan los ojos como platos cuando me responde que el que hace la chica de gafas que levanta una barra con unos pesos. De todos los que salen en el vídeo sería el último por el que hubiera apostado.

Es entonces cuando le hablamos de Lidia Valentín, que es de El Bierzo como nosotros y que es una de las mejores del mundo. Nos ponemos a buscar vídeos de Lidia levantando pesas y cuál es nuestra sorpresa cuando nos encontramos con que falta una semana para el campeonato del mundo en California.

Empezamos a contar los días hasta el 3 de diciembre, día en el que Lidia compite. Cada noche sustituimos uno de los vídeos de dibujos animados por otro de Lidia entrenando o compitiendo. Llega el domingo 3 y Paz se va toda preocupada a la cama porque no va a saber hasta el día siguiente si Lidia se llevará el oro. A la mañana siguiente, antes incluso de salir de la cama, le pregunta a su madre si Lidia ya es la campeona: “Síííííííííííííííí”.

El lunes por la noche, ya con el pijama puesto, disfrutamos en diferido del momento. Así lo vivimos:

No sé si la afición de Paz por la halterofilia va a seguir o no. De lo que sí que estoy seguro es que en su vida se va a encontrar a Andreses de todas las edades que le van a decir lo que pueden y lo que no pueden hacer las chicas.

Las imágenes de Lidia en la final en Anaheim son de una potencia tal que hasta el más cerril de los albaceas del patriarcado las puede comprender. Así que muchas gracias Lidia por enseñarnos algunas de las cosas que las chicas sí pueden hacer.

El síndrome del capitán Nascimento

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tropa-de-eliteTropa de Élite (José Padilha, 2007), es una de mis películas favoritas de lo que llevamos de siglo. Tratando de no hacer spoiler: Roberto Nascimento (Wagner Moura, más conocido ahora por interpretar a Pablo Escobar en Narcos) es el capitán del BOPE (Batalhão de Operações Policiais Especiais) de la policía militar de Río de Janeiro. Prácticamente el único reducto de las fuerzas de seguridad que no está carcomido por la corrupción.

Es el año 1997 y el Papa Juan Pablo II tiene programada una visita a la ciudad. Como muestra de su compromiso con los pobres, Wojtyla quiere dormir una noche en una favela. El capitan Nascimento recibe el encargo de apaciguar la favela desde semanas antes de la llegada del pontífice. Una misión muy poco concreta: ninguna banda que desarticular, ningún narcotraficante que capturar, sólo mostrar la presencia y dureza policial durante varias semanas para que la noche de marras sea más fácil garantizar la seguridad.

A partir de ahí empieza una acción trepidante que narra con explícita violencia los métodos del BOPE y de los rivales a los que se enfrenta. El mundo de Nascimento comienza a desmoronarse una vez que que es consciente de la tremenda realidad: se está jugando su integridad personal, su vida y la de sus hombres en una misión que sencillamente no comprende.

Favela de Rio de Janeiro

La película deja continuamente frases como para enmarcar. Destaco únicamente mi favorita: “El sistema no trabaja para resolver los problemas de la sociedad, sino para resolver los problemas del sistema.” Aplicable al 100% a la gran corporación.

Me he acordado muchas veces en mi carrera del ficticio capitan del BOPE. La última vez la semana pasada hablando con un colega a quien diagnostiqué el Síndrome del Capitán Nascimento: algo tan simple como la sensación de parálisis ante el descubrimiento de que el trabajo que estás haciendo no sirve a los objetivos declarados en la misión a la que fuiste asignado.

El síndrome del capitan Nascimento esconde un terrible dilema moral, un conflicto de valores. A saber, ¿cómo se es mejor profesional?
1) cumpliendo ciegamente las órdenes a pesar de no creer que te acerquen a los objetivos.
2) trabajando en pos de los objetivos aún cuando impliquen acciones que entran en conflicto con órdenes directas o tácitas.

La épica del emprendimiento y de la innovación nos cuenta que triunfan los que toman la segunda opción. Linkedin está llena de historias (reales o ficticias) de aquellos innovadores que ignoraron todas las normas establecidas, arriesgaron y consiguieron triunfar. Yo a mi alrededor veo que le suele ir mucho mejor a quien toma la primera opción.

El autor en el Cristo RedentorLa solución que yo he encontrado para enfrentar el síndrome Nascimento es conseguir mover los dos ojos de forma independiente, como el camaleón: uno apuntando al corto plazo (la primera regla para hacer bien tu trabajo es conservar ese trabajo) y otro al largo plazo (todos los objetivos importantes requieren de paciencia). Así se lo dije a mi compañero.

En el año 2005 tuve la fortuna de pasar una semana en esa ciudad, maravillosa a la vez que trágica, que es Río de Janeiro. Atravesé en bicicleta el túnel Zuzu Angel camino de Sao Conrado. Al pasar por la entrada a la Rocinha sólo de ver la tanqueta de la policía militar con su escuadrón armado hasta los dientes ya se te hiela la sangre. Pienso en quien tiene que subir de noche vestido de negro a dar caza a algún bandido y reconozco que mi trabajo no es realmente tan estresante. Claro que si hacemos un largometraje sobre los avatares del BOPE de la de consultoría e integración de sistemas… ¿realmente alguien tendría interés en verlo?

Las fechas

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Que levante la mano el director de proyecto que no haya sentido una incómoda sensación en la base del estómago cuando en una reunión de seguimiento, sin venir a cuento y fuera de todo contexto alguien ha lanzado una pregunta genérica acerca de “las fechas”.

Como ya habíamos comentado previamente en este blog, un proyecto se ejecuta para cambiar una situación presente del cliente o promotor de dicho proyecto. Realizamos una inversión que esperamos recuperar en la nueva posición obtenida como resultado de su correcta ejecución.

Por muy ambiciosos que sean nuestros objetivos, no nos libramos de las cuatro restricciones en constante competencia en la gestión de un proyecto: alcance, recursos, calidad y tiempo. En mis conferencias sobre gestión de proyectos paso más de la mitad de la sesión hablando sobre el gráfico que se puede ver más abajo. Tengo la idea tan incorporada en mi gestión del día a día que me ha llegado a parecer trivial. (más…)

Un año con Murex. Lecciones póstumas de Fermat

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En 1637 Pierre de Fermat enunciaba el conocido como su último teorema:

“Es imposible descomponer un cubo en dos cubos, un bicuadrado en dos bicuadrados, y en general, una potencia cualquiera, aparte del cuadrado, en dos potencias del mismo exponente. He encontrado una demostración realmente admirable, pero el margen del libro es muy pequeño para ponerla.”

En álgebra moderna diríamos que la ecuación  x^n + y^n = z^n \,no se cumple para ningún conjunto de números enteros positivos n, x, y, z si n es mayor que dos.

Fermat tenía la costumbre de ensayar demostraciones de los teoremas en los márgenes de los libros donde los leía, por eso su afirmación de que había encontrado una demostración resultó creíble para los matemáticos de su tiempo. Pero si lo logró se llevó el secreto a la tumba. Durante más de 300 años muchísimos otros matemáticos intentaron encontrar la demostración, algunos llegando al borde de la locura y recomendando a sus sucesores que se mantuviesen apartados de este infernal problema.

Finalmente, en 1995 Andrew Wiles consiguió la tan perseguida demostración tras 8 años de trabajo dedicados casi en exclusiva a este problema. Él mismo describió el proceso de la siguiente manera:

Uno entra en la primera habitación de una mansión y está en la oscuridad. En una oscuridad completa. Vas tropezando y golpeando los muebles, pero poco a poco aprendes dónde está cada elemento del mobiliario. Al fin, tras seis meses más o menos, encuentras el interruptor de la luz y de repente todo está iluminado. Puedes ver exactamente dónde estás. Entonces vas a la siguiente habitación y te pasas otros seis meses en las tinieblas. 

Exactamente así me he sentido trabajando este último año en un equipo de soporte de Murex, sólo que con ciclos de un mes en cada habitación oscura.

Un mundo complejo

Murex es sin duda el producto de software más complejo que yo haya conocido en toda mi carrera. Sus funcionalidades son virtualmente infinitas y el uso que hacen de ellas sus clientes es muy diverso. El propósito del producto se podría resumir como la gestión de la posición de tesorería, cálculo de riesgos y resultados y control del flujo de operaciones para una entidad que opere con productos financieros mínimamente complejos.

Ser eficiente en un equipo IT de Murex requiere un conocimiento bastante avanzado de:

  • Productos financieros: cómo se calculan los beneficios y cuáles son los riesgos de cada uno de ellos.
  • Varias ramas IT: Bases de datos, Linux, Middleware y experiencia en programación.
  • El ciclo de vida de las operaciones en los mercados financieros: Qué hacen los Ventas, los Traders, Riesgos, el Backoffice…
  • Estar acostumbrado a trabajar con datos: ser muy ordenado para no naufragar en el océano de información.
  • Conocer bien tu organización: Muchos usuarios de muchos departamentos trabajan en la aplicación. Casi nadie sabe lo que hace su departamento vecino. Si mezclas la respuesta de uno con la que has dado a otro no le ayudas y además le confundes.

La misión con la que llegué a este equipo fue la reducción de costes en un momento complicado para mi organización. Era la primera vez en mi carrera que me incorporaba a un equipo donde no tenía conocimiento técnico sobre la labor que desempeña el equipo. Y ese era mi desafío: un rol de gestión sin conocimiento profundo de lo que tenía que gestionar. Hace no mucho tiempo no creía que fuese posible desempeñarse con eficacia en una situación como la que me esperaba. Una cosa más que he desaprendido.

Trabajar en un equipo de Murex requiere gestionar la complejidad. Y esto aplica tanto en el desarrollo de nuevos proyectos como en la explotación del sistema implantado. Este es el resumen de mi experiencia en cada uno de los dos ámbitos.

Proyectos

La evolución del software la realiza el proveedor y la capacidad de añadir funcionalidad a ese software desde el lado del cliente es ciertamente limitada. Se le pueden solicitar cambios específicos pero su entregable será (casi siempre) una versión completa del producto. Cada nueva versión, por tanto, requiere de un esfuerzo brutal de pruebas de compatibilidad regresiva. Estas pruebas son necesarias tanto si los cambios solicitados son enormes como si son meramente cosméticos. El riesgo en el que se pone la organización a implantar incorrectamente una versión es tan grande que el parámetro de la calidad en las de pruebas no es negociable: seguridad total.

La situación por tanto es que el coste marginal de cualquier cambio es enorme y el beneficio económico marginal es en muchos casos solamente hipotético. La única forma de que salgan las cuentas para actualizar el software es incluir muchos cambios en la misma versión para reducir el coste de las pruebas. Pero muchos cambios hacen que el entregable tarde más tiempo en estar disponible.

Esto nos lleva al siguiente conflicto: la negociación de qué cambios se incluyen y cuales se dejan fuera. Cuando no conoces bien tu organización te tropezarás en la oscuridad con más muebles de los necesarios. En general, las expectativas depositadas sobre el software son infinitas. Esperamos que resuelvan incluso los problemas de comunicación con nuestros compañeros.

A medida que avanzan los proyectos se van ajustando los compromisos: no toda la funcionalidad prevista en el Power Point original se consigue, no todos los errores se logran corregir y además aparecen errores nuevos. Al mismo tiempo sí que se consigue implantar nueva funcionalidad y se corrigen algunos errores. ¿Habría alguna forma de conseguir todos los objetivos iniciales sin tener que sufrir nuevos problemas? Seguro qué sí, pero llevaría mucho más tiempo y mucho más coste. Y los tiempos y los costes son dos parámetros muy importantes en todas las implantaciones de Murex. Si llegas demasiado tarde tal vez el negocio ya no pueda obtener la ganancia que esperaba. Si tu proyecto cuesta demasiado eres tú quien se come su ganancia.

No hay que olvidar que los usuarios principales son traders. Su trabajo es negociar. El software es una ciencia ciertamente compleja, pero en última instancia está basada en la electrónica. Y con los electrones no se negocia. Hacen exactamente lo que se les pidió que hiciesen. Si aparece una situación inesperada y requiere cambio de software hay que repetir todas las pruebas desde cero: más tiempo, más coste…

Con todo esto en la coctelera, los proyectos de Murex se convierten en una máquina de generar frustración. Las expectativas son inmensas y la realidad las defrauda continuamente. Todos los participantes acabamos con la impresión de que se podría haber hecho mejor. Todos tenemos una lista de cosas que se hicieron mal. La tarea del director del proyecto es administrar esa complejidad y canalizar esa frustración hacia acciones de mejora para futuros proyectos. También hay quien se enfada y patalea. Incluso hay quien amenaza con no respirar. Luego nunca lo cumple.

Soporte

Después de los primeros seis meses en mi equipo lo rebautizamos informalmente como Soporte Espiritual Murex. La mayoría de las cuestiones que nos llegaban son preguntas de gente que ya sabe lo que tiene que hacer, pero que necesita una de estas dos cosas:

  • Una mera confirmación de alguien que conozca mejor la herramienta.
  • Un descargo de responsabilidad por si se equivoca.

No hay presupuesto que soporte a un equipo de expertos en Murex que pueda proteger a todos los usuarios de las dos contingencias arriba descritas. Por eso mi función principal ha sido reducir la necesidad de soporte por la vía de dotar de confianza a los equipos que ya estaban haciendo las tareas. Para los dos casos apliqué la misma medicina: procedimiento, procedimiento y más procedimiento.

La complejidad asusta: en general todo el mundo pide permiso. En un sistema como Murex tiene sentido que sea así, y con la experiencia de las consecuencias de errores pasados la gente aprende a temer. Al mismo tiempo los operadores que trabajan con el sistema saben hacer muchas más cosas de las que creen. Implantar confianza manteniendo la seguridad sólo se puede lograr con unos procedimientos suficientemente sólidos y suficientemente flexibles para incorporar cambios cuando se estime necesario.

Negociar procedimientos con todos los equipos participantes puede llegar a ser una tarea agotadora. Siempre participan muchos actores y no todos tienen incentivos para llegar a un acuerdo. Pero si se consigue se obtienen dos beneficios inmediatos: reducción de los costes operativos y disposición al compromiso de todas las partes para los procedimientos que estén por venir.

También hay incidencias del producto muy complejas que nadie más sabe resolver en la organización. Y todos los días llega alguna. Estas eran mi principal temor cuando me hice cargo del servicio. Mi experiencia en este sentido se limita a acercarle el botijo a quien las está resolviendo. Y conozco a personas en mi organización que en medio del fuego (y el fuego de Murex calienta mucho) no se paran ni a quitarse el sudor de la frente. Cuando sea mayor yo quiero ser como ellos.

Conclusión

En realidad, Andrew Wiles no demostró el teorema de Fermat. Lo que demostró fue un caso particular de la conjetura de conjetura de Taniyama-Shimura que era el último paso en una larga serie de teoremas, que en conjunto demostraban el teorema de Fermat. Fue el chute que metió el balón en la portería e hizo subir el gol al marcador, pero no otra cosa que la culminación de una sucesión de pasos en el desarrollo de la matemática de los últimos siglos. Conviene recordar la cita de Newton “Si he logrado ver más lejos, ha sido porque he subido a hombros de gigantes”.

Si yo fui capaz de sobrevivir a dirigir un equipo de soporte de una aplicación en la que nunca me había logado, fue gracias a la colaboración que han tenido conmigo absolutamente todos los equipos que conviven en este ecosistema. Equipos que, en su conjunto, cubren con creces todos los criterios necesarios para ser eficiente en un equipo de IT Murex. Y, por qué no decirlo, algunos individuos que también los tienen todos a la vez, gente a la que sólo teniendo cerca ya aprendes un montón.

P.D.: Apenas una semana antes de cumplir mi año de Murex, cuando ya tenía en mente el boceto de este artículo, como si fuera una premonición y mis jefes me metieron en una sala para darme la licencia y encomendarme una nueva misión. Ya he empezado a buscar el primer interruptor.

La ética del azadón

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Abuela AntoninaMi abuela Antonina nació en 1909. Recuerdo que de pequeño iba a verla por las tardes a su casa del Callejón las tardes de invierno que anochecía pronto. Cerca de la cocina de carbón me decía los años de nacimiento de sus ocho hijos para que mediante sumas y restas averiguara sus edades. También me contaba historias. Hay una que guardo con especial cariño: aquella en la que me contaba que el bisabuelo Abelardo ganaba “dos pesetas rubias cavando las viñas de sol a sol“. Esa fue la propina que le dio al chófer del primer coche que llegó a Noceda en 1929, lleno de emoción ante la presencia en su pueblo del invento que lo cambiaría todo en el futuro.

Cada vez que me encuentro ante alguna de las contradicciones que aparece en cualquier trabajo que dependa principalmente del conocimiento pienso en mi bisabuelo (al que no conocí) y en las dos pesetas rubias por jornada de azada arriba y abajo. Imagino al project manager al cargo de la operación en las viñas de La Solana. Tantos cavadores, tantas hileras, tantas horas por delante. Habiendo visto el trabajo una sola vez no parece ya muy difícil estimar la siguiente. No debía ser muy complicado diferenciar el nivel de rendimiento de cada trabajador en comparación con los demás. El esquema de incentivos a la productividad tampoco parece difícil de definir.

Era una época de escasez, donde la tracción animal y el motor a caldo eran las principales fuentes de energía. Visto desde la era de las impresoras 3D parece que pasó hace mucho tiempo, pero en términos de evolución psicológica estamos hablando de ayer por la mañana.

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La jefa se esconde. Un anti-ejemplo de liderazgo

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He seguido con mucho interés la evolucion del caso Taula, la operación policial contra la corrupción en la Diputación y el Ayuntamiento de Valencia. Día a día se han ido publicando irregularidades, imputados, detenidos, declaraciones en el cuartel de la Guardia Civil, ante el juez…

Todos los concejales y asesores del partido que gobernaba hasta mayo de 2015 en el Ayuntamiento han sido imputados de un delito de blanqueo de capitales relacionado con la financiación del partido. Todos menos su jefa. La exalcaldesa de Valencia Rita Barberá es intocable en esta investigación. Su condición de senadora hace que sólo el Tribunal Supremo pueda encausarla por cualquier delito, por lo que su suerte judicial a corto plazo está fuera del debate.

A partir de aquí los titulares se han centrado en si sabía o no sabía los manejos por los cuales estas personas se ven ahora ante la Justicia. Esto es lo que más me ha sorprendido del caso porque, personalemente, lo que supiera o no la exalcaldesa sobre los hechos que ahora se investigan me parece bastante irrelevante.

Rita Barberá era la líder de este grupo de personas. Si opina que están siendo acusadas injustamente tendría que salir a defenderlos públicamente. Si opina que las acusaciones pueden ser ciertas tendría que asumir públicamente la responsabilidad por haber dirigido a ese grupo de personas mientras cometían los actos que ahora se le imputan. Todo esto independientemente de su responsabilidad penal a nivel personal. (más…)

Project Management Profesional

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Me había interesado por la certificación PMP unos meses atrás. Pero vista desde fuera pensé: cuesta una pasta, seguramente requiera un montón de horas de estudio, no tienes ninguna garantía de aprobar y en caso de que lo consigas tampoco sabes si realmente sirve para algo. Sin embargo, cuando es la empresa la que cubre los gastos, al menos una de las cuatro variables queda despejada. Eso sí, las otras tres siguen intactas.

El proceso para optar a la certificación PMP, otorgada por el Project Management Institute (PMI) es más o menos sencillo:

1) Debes acreditar unos miles de horas de experiencia en dirección de proyectos

2) Realizas un curso presencial (en grupo) de unas 40 horas impartido por una empresa acreditada

3) Superas un examen de tipo multirespuesta. 4 horas. 200 preguntas con 4 opciones cada una.

El temario del examen está recogido en el libro conocido como PMBOK, un ladrillo de 500 y pico páginas donde se desglosa toda la metodología de gestión de proyectos de PMI. A primera vista asusta, pero una vez que entras en faena no deja de ser una metodología con todos sus flujos de procesos, entradas, salidas y documentos. Si realmente has hecho dirección de proyectos no te sorprenderá demasiado. Es otro estándar, y como dijo aquel sabio, lo bueno de los estándares es que hay muchos donde elegir.

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La utopía de las normas

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David Graeber es un tipo de lo más interesante. Antropólogo y anarquista, profesor de algunas de las universidades más prestigiosas del mundo y líder de los movimientos más contestatarios que ha visto el final del siglo XX y principios del XXI. Entre ellos los movimientos por la Justicia Global u Occupy Wall Street.

Un sábado por la tarde me había comprado su último libro “La utopía de las normas. De la tecnología, la estupidez y los secretos placeres de la burocracia” y en cuatro días ya me lo había terminado. Es un ensayo excelente y cautivador lleno de ideas frescas y un tanto contraintuitivas, que leídas un par de veces te arrancan un “hmmm… ¡pues tiene sentido!“.

El argumento empieza de una forma bastante sencilla: vivimos tan sumidos en las regulaciones burocráticas que ya apenas las percibimos.

Nos dotamos constantemente de normas y procedimientos con el teórico objetivo de eliminar la arbitrariedad de las decisiones que toman algunas personas. Pero tarde o temprano dichas regulaciones entran en contradicción entre sí y se requiere que alguna persona las interprete volviendo a traer la arbitrariedad a la ecuación… o bien añadiendo más regulación para tratar las excepciones. (más…)

Mi equipo de alto rendimiento

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Como en cualquier otro sector, en los proyectos de tecnologías de la información sigue creciendo la presión por mejorar la eficiencia de los procesos y por aumentar la productividad. Reflexionando sobre el ecosistema en el que vivo empiezo a intuir que casi todas las mejoras que podemos obtener van a depender del funcionamiento interno de los equipos más que de las mejoras en la tecnología.

JumpHablamos mucho de la automatización y el poder de las máquinas, pero en mi negocio, empiezo a detectar cada vez con más intensidad que por cada incremento marginal que podemos conseguir con la tecnología conseguiríamos diez veces más con la mejora de la colaboración entre los humanos. Como no hemos conseguido métricas de colaboración entre personas, seguimos midiendo las de las máquinas. Esperando a que nos solucionen problemas de relaciones personales que son similares a los que ha enfrentado la Humanidad desde que bajamos de los árboles: las relaciones de poder y de estatus o el conflicto entre el individualismo y el comunitarismo podrían ser dos de ellos.

Los vertiginosos cambios que vivimos en estos tiempos están llegando también a la estructura de los equipos de trabajo. Empezamos a considerar la jerarquía piramidal taylorista-militar como superada, básicamente porque no hay esquema de costes que lo soporte. Se habla mucho de los equipos de alto rendimiento y ya que me siento orgulloso de pertenecer a uno de ellos, me gustaría compartir mi experiencia sobre cómo funciona.

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