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Tus finanzas, tu futuro

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El pasado mes de marzo participé como voluntario en el programa “Tus Finanzas, Tu Futuro”, promovido por la fundación Junior Achievement, que solicitó voluntarios a las principales entidades financieras españolas y se desarrolló en todo el país.

Se trata de una iniciativa de educación financiera para estudiantes de 3º o 4º de la ESO con un programa prefijado. Dos voluntarios acuden como profesores al centro una hora a la semana durante tres semanas e imparten una clase con material y contenido proporcionado por los organizadores.

Algunos de los principales directivos de la banca en España actuaron también como voluntarios inaugurando el programa, algo de lo que se hizo eco la prensa económica. Confieso que me decepcionaron bastante los mensajes que recibí, incluidos los de algunos periodistas a los que sigo con asiduidad. No hay duda de que la imagen de la banca no pasa por sus mejores momentos, y sin duda que se le pueden hacer muchas críticas cargadas de razón. Pero la reacción de la opinión publicada sobre el programa en su inauguración me pareció totalmente desatinada (aunque he de señalar esta excepción).

La presencia de los primeros espadas de las finanzas debe servir para darle visibilidad al programa y no para desacreditarlo ante la opinión pública. Ojalá en sucesivas ocasiones funcione mejor este aspecto.

Los temas de cada una de las clases fueron:
* Elaboración de un presupuesto mensual para el hogar: Gastos e ingresos
* Medios de pago y endeudamiento
* Productos donde invertir el ahorro

En mi caso, junto con una compañera del Banco, me asignaron una clase de 3º ESO de un colegio privado de las afueras de Madrid, en una de las zonas con mayor nivel de renta per cápita de la Comunidad de Madrid.

Ya soy voluntario en un centro del barrio de Tetuán (otro día hablaré del “Colectivo”), en el que trato con chicos de edades parecidas. El contraste que pude observar entre unos y otros me pareció brutal en lo educativo, aunque sus actitudes adolescentes son muy similares en ambos casos.

De las cosas que vi en el aula durante las tres visitas me gustaría destacar algunas cosas:
1) A pesar de estar entre chicos y chicas de familias con un alto poder adquisitivo, la mayoría son muy conscientes de lo que cuestan las cosas y entienden perfectamente el coste de oportunidad que implica tomar tus decisiones de dónde gastar el dinero.
2) A los alumnos que me tocaron en suerte, la idea de gastarte un dinero que no tienes les parecía sencillamente una estupidez. Por ejemplo, les parecía simplemente inverosímil que alguien pidiera un préstamo para pagar un préstamo anterior. Tuvimos que hacer un gran esfuerzo en explicar situaciones en las que tienes que tomar prestado el dinero y hacer una adecuada valoración de los riesgos (hipoteca, compra de un coche…).
3) Las chicas tienen un perfil de riesgo mucho más conservador que los chicos. Esto ya es sabido, pero me sorprendió que a esta edad quede ya tan patente.
4) Algo que también me sorprendió por el tipo de colegio: son muy conscientes de la realidad laboral que vive el país y se sienten ya afectados por cuando les toque salir a ganarse las habas por su cuenta.
5) Una alternativa -a esa edad- para obtener ingresos adicionales en caso de necesidad sigue siendo “casarte con un rico”. Hay cosas que no cambian.

Para mí y para mi compañera fue una experiencia muy enriquecedora, nos divertimos mucho planteándoles escenarios en los que tuvieran que decidir qué hacer con el dinero que tienes (ahorro) o el que no tienes (deuda).

Pero sin duda mi mayor satisfacción llegó al final de la última clase cuando les preguntamos si les había gustado el programa. La mayoría respondieron con un “sí” casi rutinario, pero Sara, una de las chicas que más participó en la clase dijo que no. Todos estallaron a reír y le preguntamos por qué. Respondió que era “un agobio” tener que empezar a pensar en todas estas cosas. Tal vez conseguimos dejarle un gusanillo en el cerebro haciendo raca-raca… eso es para mí la educación, y con que haya servido para que Sara se haga preguntas, el programa para mí habrá sido un éxito.

Lecciones de Nelson Mandela (I)

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Gracias a Invictus, la película dirigida por Clint Eastwood, casi todo el mundo conoce la historia de cómo Nelson Mandela llegó a ser presidente de Sudáfrica y gestionar el fin del régimen del apartheid. Menos conocido es el hecho de que el guión de la película está basada en el libro que John Carlin, Playing the Enemy (traducido al castellano como El factor humano) que cuenta la historia desde su perspectiva como corresponsal de The Independent en Sudáfrica.

Me encontré con la historia por primera vez en el verano de 2009 y me llevé el libro para las vacaciones. Me lo acabé en menos de 24 horas. No lo he vuelto a leer desde entonces y creo que podría citar pasajes de memora. Hasta ese punto me enganchó la historia.

Como define muy bien Carlin, Mandela tuvo una inteligencia política que está 500 años por delante de cualquier líder político que tengamos en el presente en cualquier institución de este planeta. Hay cientos de cosas a destacar sobre su vida, pero he querido destacar una escena de la película que creo que resume muchas de sus virtudes. Me ha parecido increíble que sólo hubiera una copia del fragmento en Youtube y además de mala calidad, por lo que lo he subido yo mismo. Vean y comentamos.

Nelson Mandela pasa en la cárcel 27 años. Durante los últimos años de su encierro entabla negociaciones secretas con sus captores para promover un cambio que termine con el apartheid. Se convocan unas elecciones a las que se presenta como líder del Congreso Nacional Africano y las gana convirtiéndose en presidente. No estamos hablando de un vuelco electoral en el que los contendientes se han dicho de todo (que también). Estamos hablando de la sustitución de un gobierno que obligaba a la población a mear en baños públicos diferenciados según el color de la piel. Sería difícil encontrar entre los funcionarios de la oficina del antiguo presidente a alguien que hubiese votado por Mandela.

Al tomar posesión, se encuentra con que todos están empaquetando para largarse y ¿cual es su reacción? Un discurso capaz de mover a las piedras que se resume en las siguientes ideas:

  • Buenos días (en vuestro idioma, que para eso me molesté en aprenderlo en la cárcel)
  • Soy el nuevo líder.
  • Si creéis que no podéis trabajar conmigo, lo mejor es que os vayáis.
  • Si creéis que yo no quiero trabajar con vosotros por quién era antes vuestro jefe, estáis equivocados.
  • Si estáis aquí seguro que es porque hacéis un gran trabajo. Yo quiero que trabajéis para mí.

Mi primera impresión al observar el discurso es alabar la humanidad de Mandela, pensar en términos de “perdón”. Pero hay una segunda visión todavía mucho más profunda. El objetivo no es llegar a ser presidente. El objetivo es poner a funcionar un país que tiene gravísimos problemas. Con el mejor de los equipos, trabajando durísimo y teniendo mucha suerte va a ser muy complicado tener éxito en esa misión. ¿Hay una peor forma de empezar que eliminar de sus puestos a quien ya está haciendo el trabajo antes de haber podido evaluar si lo están haciendo bien o no? Mantener al equipo no sólo es una cuestión de humanidad, es una cuestión de inteligencia.

A veces se pueden formar equipos y otras veces los equipos que te toca liderar ya están formados. Al jefe nuevo siempre se le mira con recelo porque lo más probable es que cambie algunas cosas. Hay actitudes del nuevo jefe que agrandan ese recelo y otras que lo relajan, y el primer encuentro es fundamental para marcar uno u otro camino.

Al final el dilema se reduce a una cuestión de humildad: ser capaz de reconocer que el nuevo es quien llega desde fuera y seguramente sea quien más tiene que aprender. Lo recomendaba un maestro de Carabanchel: vivir aprendiendo a escuchar.

El fin del trabajo

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Siguiendo la recomendación del profesor Santiago Niño Becerra, aproveché las vacaciones del pasado verano (2014) para “El fin del trabajo”, un ensayo del economista norteamericano Jeremy Rifkin en el año 1995.

A lo largo de sus varios cientos de páginas el autor va haciendo un repaso de los más diversos sectores económicos (agricultura, industria, hostelería, medicina, biotecnología, música, automóvil, finanzas…) para detalla cómo en cada uno de ellos se está desarrollando un grado de automatización tan extremo que la necesidad de mano de obra de cualquier tipo se está reduciendo de forma drástica y en un espacio de tiempo muy corto.

Esto fue dicho el mismo año en que vio la luz Windows 95. Por malos que hayan seguido siendo los productos de Microsoft hemos de reconocer que desde entonces han avanzado lo suficiente para que los pantallazos azules vayan formando parte de un lejano y cómico pasado. El smartphone o el diagnóstico de enfermedades por estudio del ADN es algo que difícilmente nos podíamos imaginar la mayoría en aquel momento. Y sin embargo la tecnología ha seguido progresando exponencialmente en estos 20 años.

También mejora la productividad gracias a las mejoras de los procesos, la comunicación, la unificación de las metodologías (ese es mi negocio). La tendencia no es sino optimizar, optimizar y optimizar.

Es cierto que aparecen nuevos sectores con capacidad para emplear a nuevos trabajadores. Pero la cantidad de población necesaria para cubir esos puestos es muy poca, sobre todo comparada con la que se ve obligada a abandonar los sectores mayoritarios. Además, los nuevos (escasos) trabajos requieren de una cualificación muy alta.

La tesis del profesor Rifkin es, en definitiva, que la mejora de la productividad está reduciendo drasticamente la necesidad de mano de obra en prácticamente todos los sectores a la vez. Si bien en cambios similares en el pasado (Revolución Industrial) esto llevó al nacimiento de otros sectores donde la mano de obra empezó a ser necesaria, esta vez no será así.

En nuestra sociedad tenemos totalmente arraigado el concepto de que los ingresos deben llegarnos fundamentalmente a través del empleo o de los derechos generados por el empleo en el pasado (como por ejemplo las pensiones de jubiliación o invalidez). ¿Qué ocurre entonces cuando una gran parte de la población es apartada del empleo simplemente porque ya no hacen falta sus brazos?

La última parte del libro intenta responder a la pregunta ¿cómo podemos hacer que la mejora de la productividad beneficie al conjunto de la sociedad y no sólo a quienes se quedan dentro del sistema económico productivo?

Las respuestas del profesor Rifkin tienen mucho que ver con el rediseño de la semana laboral y la creación de un nuevo contrato social para potenciar las organizaciones no gubernamentales y las asociaciones, lugares donde puedan ocupar su talento todas las personas que quedan apartadas del mercado laboral. Poder subsistir como “outsider” requiriría entonces un ingreso garantizado (similar a la Renta Básica). El Estado tendría que pilotar este cambio.

He de decir que soy pesimista sobre las soluciones que propone el autor. El esfuerzo de coordinación que requiere este cambio es simplemente descomunal. Y en España (año 2015) no somos capaces ni siquiera en ponernos de acuerdo sobre unos horarios de trabajo razonables para la mayoría de las profesiones (aún existen las dos horas para comer).

Pero también es cierto que con coordinación o sin ella el ajuste se producirá, ya que la alternativa es que las empresas mantengan en sus nóminas a empleados cuyo trabajo no es necesario. Y en un entorno competitivo es bastante obvio cómo le va a ir a la empresa así actúe.

Desde la perspectiva personal, la respuesta parece bastante simple: luchar por estar entre esa minoría de hipercualificados que tienen más probabilidades de quedarse dentro. Pero ni todos partimos de las mismas condiciones para tener posibilidades de estar en esa minoría, ni tampoco las mismas capacidades.

Lo que si tenemos todos los humanos es el mismo valor como personas, y el mismo derecho a tener una vida digna. La respuesta a este dilema es por tanto política y políticamente debe resolverse. Claro que en un mundo globalizado vale de poco lo que uno u otro país haga por su cuenta. Pero si podemos ponernos de acuerdo en los protocolos de comunicación telefónica o en el sistema de clasificación para la fase final del mundial de fútbol, ¿por qué no podríamos ponernos de acuerdo en cómo defender la dignidad de las personas más allá de la necesidad de su trabajo en cada economía?

Mi paisano Pachín (un auténtico sabio de Noceda), cruzó el Atlántico para trabajar a principios del siglo XX en la construcción del canal de Panamá. Decía que no entendía por qué se afanaban tanto en trabajar los otros obreros, que si por él fuera habría canal para años y años. La excavadora que hace hoy su trabajo y el de otros 100 como él no se pregunta nada.

Las personas que trabajan contigo

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(Viene de Gestión del Producto)

Me ha costado varios meses escribir este artículo. Lo tenía titulado tal y como lo rotuló la cultura laboral que existía cuando yo empecé a trabajar: Gestión de Recursos. Ese fue el primer motivo que me bloqueó para la formulación de cualquier idea coherente.

He tenido que renombrarlo simplemente para poder pasar más allá del título. Esa idea de que uno gestiona “personas” me parece completamente obsoleta y aún así me cuesta deshacerme de ella. Cada persona sabe gestionarse a sí misma y lo hará de forma eficiente sólo si quiere. El líder debe gestionar la capacidad de trabajo del equipo en su conjunto, que es algo muy distinto de “gestionar personas”.

Existen numerosas teorías sobre el liderazgo, algunas ya con cierta solera y otras más novedosas. Yo no soy experto en ninguna de ellas por lo que me limitaré a escribir lo que me ha aportado mi exieriencia, compilado todo ello por mi propio sentido común.

De un líder de cualquier equipo yo esperaría que cumpliese, al menos con estas cuatro funciones

Organizar el trabajo

Como ya hemos visto en artículos anteriores del blog, el trabajo no siempre llega en un pedido perfectamente ordenado y entendible. Organizar el método por el cual aceptamos peticiones de los clientes y las desarrollamos en nuestro equipo es una función de su líder.

En esta función a casi todos los trabajadores de nuestra generación nos educaron para pensar que el jefe manda y el equipo ejecuta. Y según el rol que te asignen, esa será tu función.

Hoy la evidencia empieza a ser bastante clara en un sentido un tanto contraintuitivo. Proporcionar a las personas que trabajan en tu equipo autonomía, capacidad de mejorar en lo que trabaja (maestría) y un propósito claro que trascienda la propia tarea fomenta la creatividad y la productividad mucho más que un jefe dando órdenes y velando por que se cumplan.

Gestionar las excepciones

Carl von Lineo creó un sistema de clasificación de los seres vivos a principios del siglo XVIII que sigue siendo una referencia a día de hoy en los estudios de Ciencias Naturales en todo el mundo. Dividía a los animales vertebrados en peces, anfibios, reptiles, aves y mamímeros. Luego los europeos encontraron en Australia al Ornitorrinco que mama pero pone huevos, tiene pico y cola de castor. ¿Es un animal erróneo? Obviamente no, es que la clasificación no lo contempla. La realidad siempre tiene prioridad a la hora de dar una explicación.

Pasa lo mismo con todas las metodologías. Cuando aparece una excepción se requiere de la toma de una decisión excepcional. Al igual que en el punto anterior la tentación para que sea “el jefe” quien las resuelva todas es grande. En primera instancia debe ser quien se encuentra la excepción quien intente gestionarla (principio de autonomía). Pero el equipo debe saber que su líder está ahí para apoyarle en la decisión, o llegado el caso para tomarla él mismo si cuenta con mayor información o más experiencia para valorar la situación.

Cuando aparecen muchas excepciones o una excepción aparece muchas veces, hay que plantearse si realmente lo son. Tal vez sea que simplemente es tu trabajo habitual y que la forma en la que has organizado el trabajo requiere de una revisión.

Manejar los conflictos internos del equipo

En todos los grupos de Homo Sapiens surgen conflictos, es inherente a la socialización. Mirar hacia otro lado para que se resuelvan solos es una buena forma de ir creando conflictos mayores. Poner la esperanza en encontrar un equipo adecuado donde los conflictos no existan es una tarea inútil. Algo parecido sucede cuando esperas que alguien cambie su personalidad para que el conflicto desaparezca.

Los dos conflictos principales que aparecen en la dinámica interna de un equipo están relacionados con la ambición y el reconocimiento. Para ambos casos, gestionar los conflictos implica tratar con las personas a nivel emocional. Esto exige tratar a humanos diferentes de forma diferente, lo cual puede crear nuevos conflictos internos en el equipo.

Establecer y conservar un clima de confianza y que los objetivos grupales prevalezcan sobre los individuales ayuda a hacer la tarea más fácil. Pero existen objetivos personales que también son legítimos. Hay que valorar cuando unos y otros son o dejan de ser compatibles.

Ayudar a cada persona a proyectar lo mejor de sí mismo

No todas las personas somos igual de hábiles para la misma tarea. Ni siquiera tenemos gustos parecidos para todas las tareas que existen dentro de cualquier actividad mínimamente compleja.

A los dictadores les gusta pensar que todos los humanos somos iguales, por eso unas normas muy sencillas deben servir para todos. Por eso mismo las dictaduras suelen llevar a la pobreza a los países que las sufren: simplemente acaban por no funcionar.

Es fundamental conocer a tu equipo: saber qué le gusta hacer y qué hace a desgana. Quién es el más indicado para las tareas que requieren socialización con otras personas. Quién para las tareas que exigen concentración absoluta. Quién encaja mejor para entregables que requieren un gran nivel de detalle. Quién puede entregar un diseño rápido que sirva para hacernos una idea claramente de a qué nos enfrentamos.

A veces no se puede elegir y las tareas las tiene que hacer simplemente quien está disponible. Pero, si se puede, mejor asignar a cada uno aquello que más le pueda hacer crecer.

Cuenta Leon Tolstoi en el epílogo de Guerra y Paz que la victoria francesa en la Batalla de Austerlitz se le asigna al genio militar de Napoleón. El emperador había dado instrucciones muy precisas a sus principales generales el día anterior. Terminaban indicando que se dejaba al albedrío de cada oficial las decisiones pertinentes que dependieran de los lances de la batalla.

Cuando estallaron las hostilidades casi ninguna de las divisiones estaban en el lugar que había previsto el genio militar, así que la última de las instrucciones fue a la que tuvieron que acogerse la mayoría de los generales. Ganaron los franceses.

No se puede ser un gran líder sin tener un gran equipo

Gestión del producto

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Viene de (Parámetros gestionables de un proyecto)
Cobrar a muchos clientes por el mismo producto es un negocio más rentable que mantener un producto para cada cliente. En el caso de los proyectos de software esto es especialmente cierto, ya el coste de la copia del producto es prácticamente cero.

Sin embargo no todos los clientes necesitan (o se conforman con) el mismo producto. Existe, por tanto, un conflicto inherente entre el beneficio que supone conseguir clientes con un producto ya operativo y el coste que supone adaptar ese producto al cliente. La posición que tomemos ante ese dilema influye decisivamente en el tipo de proyecto que vamos a tener que gestionar.

Establecer si nos vamos a dedicar a crear un producto o crear una solución es un primer paso para la definición de nuestra estrategia. Un producto tiene, por naturaleza, la vocación de ser vendido a más de un cliente. Una solución es un entregable específico para el cliente que lo solicita.

Es muy común trabajar en el día a día con la flexibilidad que otorga trabajar en una solución y desear llegar a ser un producto. No suele salir bien. Para cuando quieres buscar un segundo cliente tienes tu aplicación tan empotrada en el primero que es muy costoso extraer únicamente las funcionalidades que pueden ser factor común.

diagrama_gestion_producto_software
Si tu intención es comercializar un producto por el que puedas facturar a múltiples clientes:

1) Elabora un plan de producto

Un plan donde se definan las líneas estratégicas del producto (qué incluye nuestro producto y, sobre todo, qué es lo que excluye), un plan de entregas del producto (qué se entrega cuándo) y un orden de priorización de características a incluir en el producto.

2) Diseña una estrategia de evolución de tu producto

Los productos evolucionan principalmente por cuatro vías, dependiendo de tu estrategia con tus clientes pueden tener prioridad una u otra:

  • Calidad proactiva: Mantenemos métricas de calidad y observamos cuando empiezan a incumplirse. Se corrigen y entregan en versiones posteriores
  • Calidad reactiva: Incidencias levantadas por los clientes.
  • Evolución basada en nuestro know-how del negocio: tratamos de adelantarnos a lo que los clientes nos pueden requerir
  • Peticiones de los clientes: Solicitudes de nueva funcionalidad

3) Cuando recibamos una petición del cliente, debemos hacernos la pregunta: ¿es parte de mi producto?

Manteniendo una visión global sobre el producto, debemos decidir si queremos incluir dentro de él lo que nos solicita el cliente.

  • Es producto: incluirlo en nuestro Plan de Producto
  • No es producto: Adoptar una solución ad-hoc (fuera del producto) o rechazar la petición.

Es común en estos casos que la avaricia acabe por romper el saco. No querer perder un cliente (o conseguir uno nuevo) nos puede llevar a tomar la decisión de decir “sí a todo”. Cuidado: una mala decisión puede generarnos un lastre que acabe por arrastrar al resto del producto que sí funcionaba correctamente. Recordemos la importancia de establecer los objetivos y generar expectativas realistas.

4) Diseño de soluciones para nuevos negocios

Si decidimos que una petición del cliente no es parte de nuestro producto, aún podemos hacer negocio con ella: podemos crear una solución a medida o tratar de crear un producto nuevo.

Hay que valorar los esfuerzos en el corto y en el largo plazo. Es posible que debamos rechazar en el corto incluirlo como parte de nuestro producto, pero que exista una confluencia en el largo con el producto que ya tenemos. Las opciones siguen siendo múltiples siempre que hayamos valorado correctamente los objetivos. Los problemas comienzan, una vez más, cuando sólo se nos enciende la luz del “sí”.

Hay que recordar que los costes de mantenimiento de las soluciones muy dispersas se multiplican con el tiempo. Si el mantenimiento no va a generar un ingreso recurrente, la venta de la solución puede dejar de ser rentable.

A la hora de la verdad, solemos hacer más bien lo que podemos que lo que queremos, y todo esto que es teoría, tiene una traslación más bien incierta a la práctica. Pero nunca está de más tener un ojo más allá del momento presente y recordar que nada es gratis, que las decisiones estratégicas de hoy traerán los éxitos (o lloros y lamentos) de mañana.

Parámetros gestionables de un proyecto

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(Viene de Definición de objetivos)

recursos-tiempo-alcance-calidadEl desarrollo de un proyecto supone un compromiso constante entre cuatro variables:

  • Recursos (coste)
  • Tiempo
  • Alcance
  • Calidad

El éxito o fracaso de un proyecto dependerá en gran medida del acierto en la estimación inicial de estos cuatro parámetros. Al igual que con los objetivos al gestor del proyecto le pueden llegar ya dados estos parámetros o puede que se solicite su estimación.

Al gestionar el día a día del proyecto hay que recordar constantemente que nada es gratis: no se puede modificar uno de los cuatro parámetros sin afectar a alguno de los otros tres. Los deseos de los clientes chocan a menudo con las leyes de la probabilidad. Al igual que al definir los objetivos, nos encontramos con una guerra entre lo deseable y lo posible.

Cuando las condiciones iniciales del proyecto se ven modificadas, surgen imprevistos o eventos que modifican de forma relevante los objetivos del proyecto el gestor tendrá que actuar sobre alguno de los cuatro parámetros. Algunos ejemplos:

Actuar sobre el alcance

  • Reducir alcance para evitar un retraso
  • Ampliar alcance para ganar/conservar un cliente
  • Crear una segunda fase del proyecto donde se entregue las peticiones menos prioritarias

como-quieres-tu-proyectoActuar sobre los costes

  • Si son cambios solicitados por el cliente hay que trasladarle los costes: nada es gratis. Regalar a los clientes ampliaciones unilaterales del proyecto es una estrategia que rara vez sirve para conservar a esos clientes. Cabe preguntarse si nos interesa ese tipo de cliente.
  • Si los cambios no son achacables al cliente, van contra nuestro margen. Hay que tratar de minimizarlos.

Actuar sobre la calidad

  • Normalmente la calidad se asume como absoluta. Casi siempre que hay que actuar sobre la calidad es para reducirla

Actuar sobre el tiempo

  • Negociar los retrasos con los clientes.
  • Los adelantos sobre la planificación generan pocos agradecimientos. Se pueden publicar u ocultar para utilizar ese tiempo en otras tareas que siempre existen pero para las que nunca encontramos el momento.

En el dibujo anterior podemos ver de forma muy esquemática los tipos de proyectos a los que puedes asipirar (para un mismo alcance) según tus preferencias sobre los otros tres parámetros.

En casi todos los proyectos hay un factor que prevalece sobre los demás. Es necesario conocer el nuestro para ser consecuentes con las implicaciones sobre el resto de factores.

Si vas a lanzar un cohete al espacio, debes asegurarte que todas las operaciones del  ordenador de vuelo pueden trabajar en el rango de números enteros que sabe tratar el procesador. En caso contrario puedes decir adiós a 370 millones de dólares en cuarenta segundos. Eso fue lo que le pasó al cohete Arianne 5 de la Agencia Espacial Europea. En un proyecto así la calidad es crucial.


Si por el contrario tu proyecto es la página web de una cafetería, las consecuencias de falta de calidad pueden ser mucho más modestas. En ese caso el tiempo en el que esté disponible la primera versión puede primar sobre la calidad.

Todos los clientes te dirán que la cálidad y el alcance deben ser máximas y el coste y el tiempo de entrega mínimos. Si están firmemente convencidos entonces nunca tendrán su proyecto porque en la intersección de esos cuatro círculos está el conjunto vacío. También es trabajo del gestor del proyecto plantear un proyecto que encaje en alguna combinación de los cuatro parámetros.

Como gestor, debes conocer el enfoque de todos los participantes en el proyecto y elaborar tus escenarios de tiempo / coste / alcance / calidad. Estos escenarios pueden cambiar a lo largo de la vida del proyecto, por eso es muy importante comunicar los cambios cuando se produzcan y hacer un seguimiento transparente del proyecto. Cualquier alternativa pasará tarde o temprano por alguna opción menos deseable como generar expectativas imposibles o esconder los problemas de la vista del cliente con la esperanza de que nunca afloren.

Lo más importante a la hora de tomar decisiones de gestión es que estén basadas en la realidad presente. En lo que hay y no en lo que podría haber o tendría que haber sido. Recibiremos muchas peticiones para montar en el DeLorean y resolver en el presente problemas del pasado. Desgraciadamente la trilogía sólo existió para el cine.

Definición de objetivos

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(viene de Gestionando la complejidad)

A la hora de lanzar un proyecto, lo más probable es que hayamos (o nos hayan) definido, al menos someramente, unos objetivos a lograr. Ojalá siempre fuera así. El responsable del proyecto se encuentra muchas veces con que está arrancando su tarea sin tener muy claros los objetivos.

create-smart-goalsSi la definición de los objetivos no es tu tarea (te vienen dados) asegúrate al menos de tener claro cuál es para ti el objetivo del proyecto. Comunica entonces al resto de participantes el objetivo que perseguirás para que lo validen o al menos que estén informados.

Si la definición de los objetivos del proyecto te corresponde a ti, tienes pocas excusas para no hacer una definición de objetivos SMART.

Casi todos los grandes problemas de los proyectos aparecen por una gestión deficiente de las expectativas en las fases tempranas. La generación de unas expectativas realistas y su comunicación a todos los participantes es una clave fundamental para el éxito de cualquier proyecto. El solicitante tiene su petición en la imaginación y al ejecutor le tocará traducir las ideas en hechos, pasar de las musas al teatro, y como al gran Lope, se lo pedirán muchas veces en 24 horas.

Antes de comprometerte con los objetivos del proyecto conviene aplicarles el filtro SMART. Hay miles de maneras de conseguir que tus objetivos NO sean SMART y muy pocas de lograr que sí que lo sean.

Definiremos nuestros objetivos para que sean:

Específicos

Al final del proyecto debemos poder responder de forma binaria (sí o no) si hemos conseguido cada uno de los objetivos planteados en un inicio. Esta meta sólo la podemos alcanzar si los objetivos que definimos son específicos.

Definir un objetivo específico ayuda a trabajar para alcanzarlo, pero también deja a la vista muy claramente si no se consigue. La tentación de definir objetivos muy vagos del tipo “mejorar el proceso, reducir los tiempos…” es muy grande. Estas definiciones de las metas son propias de quien tiene miedo a fracasar. Facilita mucho la capacidad de defender con la verborrea lo que no se puede conseguir con la gestión.

Los clientes son también muy dados a evitar los requerimientos específicos. Dejar las peticiones abiertas o definidas con ambigüedad es una vía para conseguir ampliar constantemente el alcance con el mismo presupuesto. He visto meses de trabajo de un equipo por una frase en el contrato abierta a la interpretación. Es muy desagradable para todos y se resuelve con algo tan sencillo como una definición específica tal que todos los participantes podamos estar de acuerdo en si está conseguido o no más allá de las sutilezas del lenguaje.

Medibles

Nadie obtiene un cheque en blanco a la hora de realizar un proyecto. Detrás habrá un cliente o un financiador que con mayor o menor frecuencia preguntará qué hay de lo suyo. Si queremos tener informados a los participantes sobre nuestro grado de cumplimiento de los objetivos, estos habrán de ser cuantificables y el grado de cumplimiento debe estar soportado por evidencias entendibles por los participantes ajenos al desarrollo del proyecto.

Esto es especialmente importante en proyectos que persiguen objetivos con plazos largos (qué es un plazo largo va a depender de cada organización). Para objetivos no demasiado costosos en el tiempo puede tener menos sentido la capacidad de medirlos porque nos encontraremos que nuestro cliente sólo quiere saber cuándo hemos finalizado.

Utilizar el ojímetro para informar de que hemos coseguido el x% de nuestro objetivo nos puede sacar de un apuro… sólo si nuestro cliente no es riguroso en el seguimiento. Mejor tener preparado un desglose del coste del objetivo con hitos intermedios verificables. Tendremos más claro qué tal vamos y por tanto seremos capaces de contarlo y mantener la credibilidad.

Alcanzables

Un objetivo que no se puede alcanzar es una fuente de frustración para todo el equipo del proyecto. Tener la certeza de que hagas lo que hagas no lo vas a lograr no es la mejor forma de tener a un equipo motivado. ¿Y hay objetivos que se definen sobre la base de que no se pueden alcanzar? Pues sí, los hay.

Hay gestores que temen que sus equipos “se relajen” sin tienen la consciencia de que han hecho un buen trabajo. Por eso les fijan objetivos imposibles de alcanzar de modo que al final del periodo sólo se discuta cuan lejos se ha quedado el equipo de la meta. Es una estrategia que sirve para mantener la disciplina en el corto plazo, pero que mina la moral en el largo.

Muchos objetivos no alcanzables se lanzan en situaciones de parálisis-por-el-análisis donde prima la actitud de “lo intentaremos” esperando que el objetivo se vea modificado durante la vida del proyecto. Es una opción arriesgada y no suele acabar bien ni para el cliente ni para el equipo.

Si como gestor del proyecto ves claramente que el objetivo no es alcanzable en los términos que te es planteado, es tu obligación informarlo a tu peticionario.

Realistas

La fantasía vende mucho más que la realidad. Los deseos no conocen fronteras y la realidad es muy tozuda.

Los objetivos realistas son el principal caballo de batalla entre los comerciales y los equipos de producción de las empresas. Un viejo compañero solía decir que en la primera reunión con el cliente después de la visita del comercial había que empezar diciendo: “Los reyes son los padres”.

Un objetivo en definición es un evento sucederá en el futuro. Y a falta de la bola de cristal no hay certezas de lo que se alcanzará al final del camino. Por ese motivo en este apartado es fundamental la experiencia del gestor de proyectos para valorar si un objetivo es o no es realista y bajo qué condiciones.

Acotados en el Tiempo

Todos los objetivos serán alcanzables o realistas si no los acotamos en el tiempo. La eternidad da para mucho.

Al fijarnos un objetivo debemos establecer en qué momento del tiempo planeamos alcanzarlo. El propio paso del tiempo servirá también como métrica de lo cerca o lejos que estamos de conseguirlo.

 

Definidos los objetivos, ya sólo nos queda lograrlos, aunque de eso ya hablaremos más adelante.

Gestionando la Complejidad

Invitado por la iniciativa YUZZ que patrocina Santander Universidades acudí al centro Yuzz de Madrid a impartir una charla sobre gestión de proyectos. El principal desafío al que me enfrenté fue tratar de resumir negro sobre blanco aquello que yo haya podido aprender sobre la gestión de proyectos en los años que a ello me dedico.

Se me ocurrió titularlo como a este post: Gestionando la Complejidad. Es la mejor definición que se me ocurre para este arte que supone dirigir un proyecto o un equipo de personas que desarrolla proyectos. Es relativamente sencillo encontrar a quien resuelva cualquiera de las tareas que aparecen durante la vida de un proyecto. Los problemas aparecen cuando se deben gestionar todas a la vez.

A partir de la presentación que realicé iré desarrollando algunos artículos en los que resumo mi visión sobre el oficio. El primero de ellos es sobre la propia idea de gestionar la complejidad.

Si acudimos a la Wikipedia para saber más sobre la gestión de proyectos nos encontraremos con esta definición:

La gestión de proyectos es la disciplina del planeamiento, la organización, la motivación, y el control de los recursos con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos. Un proyecto es un emprendimiento temporario diseñado a producir un único producto, servicio o resultado con un principio y un final definido (normalmente limitados en tiempo, y en costos o entregables), que es emprendido para alcanzar objetivos únicos, y que dará lugar a un cambio positivo o agregará valor.

 

Organización y control de recursos, objetivos, obtención de un producto, principio y final definido… son palabras grandilocuentes que conviene tener presentes como horizonte filosófico, pero rara vez se hayan en el día a día del gestor. Llevado al extremo nos podemos encontrar con el caso de este jefe de proyecto, que siguió al pie de la letra de la teoría y le funcionó.

Gestionar la complejidad implica enfrentarse, entre otras cosas a:

  • Objetivos no completamente definidos: a la hora de arrancar se ve sólo el horizonte, no el destino.
  • Confluencia de intereses en ocasiones contradictorios en el desarrollo de un proyecto: no todos los participantes esperan lo mismo de la iniciativa en curso.
  • Resistencia al cambio: un proyecto se ejecuta para cambiar las cosas, las resistencias sólo se van descubriendo a medida que el proyecto avanza.
  • El objetivo de un proyecto no es únicamente finalizarlo, sino conseguir que sea rentable. En ocasiones la mejor forma de hacer rentable un proyecto es abandonarlo.
Estas cuestiones deben estar en la mente del director del proyecto de forma continua. El apoyo y el refugio de muchos gestores es el uso de una metodología. Las metodologías de gestión de proyectos son útiles porque proporcionan herramientas para facilitar la recolección de información y la toma de decisiones. Pero así como la azada no cava la viña, la metodología tampoco realiza el proyecto.
  • La metodología ayuda a gestionar la realidad, pero no podemos pedir a la realidad que se ajuste a una metodología. Es importante tener esto en cuenta ahora que se permite culpar a la realidad de no ajustarse a tus previsiones.
  • Las metodologías de gestión de proyectos son abstracciones de reglas basadas en la experiencia que han proporcionado casos reales. Toda abstracción implica una pérdida del detalle.
  • Se debe elegir la que mejor se adapte a nuestra forma de trabajar y al tipo de proyecto que desarrollemos, pero nunca dejará de ser una guía. Gestionar implica tomar decisiones, y la metodología no lo hará por nosotros.

(continuará)

Dos lecciones de un sabio

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No creo que sea humanamente posible resumir los casi 100 años de sabiduría de Bertrand Russell, pero si tuviéramos que quedarnos con dos lecciones suyas, dejemos que sea él quien nos las imparta.

Para quien quiera saber un poco más de su vida, este especial que le dedicaron en la SER.

Realidad Virtual

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Fue en la última semana de agosto. Tras esa primera semana de trabajo después de las vacaciones nos reunimos con mis cuñados en su casa de Vigo para pasar el fin de semana. Una de las maravillas de las Rías Baixas es lo largos que se hacen los días de verano. Habíamos acabado de cenar y aún se estaba escondiendo e sol sobre las montañas que teníamos enfrente anticipando una fresca noche de viernes.

En el jardín hablábamos mi cuñado y yo con una amiga que se había sumado a la cena. Los tres habíamos pasado nuestra primera semana después de varias semanas viajando cada uno por un rincón de Europa y reuniéndonos con los amigos de la infancia. Habíamos pasado cinco días enfrentándonos de nuevo a nuestra realidad laboral, que de una forma muy importante modela nuestra visión del mundo. Reproduzco de un modo un tanto libre las palabras de mi cuñado:

El carro de las vacas

Con todo lo que tendría que hacer que realmente puede mejorar cómo funcionan las cosas me ha pasado una semana entera repasando papeles y facturas que llevan varios meses mal contabilizadas. En lugar de estar en la partida X tienen que estar en la Y. Alguien la cagó y arreglarlo es mucho más imporante que cualquier otra cosa porque afecta directamente a la contabilidad de la empresa. Llevo todo el año con movidas así, es un maldito trabajo virtual.

Vosotros imagianos a cualquiera de nuestros abuelos, que hubiera ido ayer a segar la hierba de un prao, que hoy ya esté seca y tenga que ir a recogerla. Madruga, prepara el carro, unce los bueyes, sale con ellos camino del prao estudiando el estado del camino para la vuelta, carga el carro maximizando la hierba de la que puede tirar la pareja, coloca los manojos repartiendo el peso según las pendientes de las cuestas que se va a encontrar camino a casa, arrea a los animales de vuelta sabiéndo cuándo deben descansar y en qué fuentes pueden parar a beber, llega al pajar, suelta los bueyes y los lleva al corral, y engazo en mano descarga la hierba en el pajar.

Pues imaginaos que al acabar se asoma alguien a la puerta del pajar y dice “¿sabes qué? que la hierba que has traído… ¡era virtual!” Así me siento yo en este momento.

Tras las sonoras carcajadas llegaron las reflexiones. Trabajar con magnitudes físicas tiene muchos riesgos tanto para la salud como incluso para la propia vida. Pero al mismo tiempo nuestro intelecto de chimpancé 3.0 procesa de forma rápida la satisfacción por ver la actividad realizada. Ya sea llenar un vagón de carbón, levantar una pared de ladrillos, fregar las escaleras o cargar el carro de heno para alimentar al ganado durante el invierno.

Trabajar en una oficina tiene sin duda grandes ventajas: no hace frío en invierno ni mucho calor en verano. No te destrozas la salud rodeado de sustancias químicas peligrosas ni es muy probable que te caigan pesos encima. Pero sí que lleva implícitos algunos otros riesgos.

En la mayoría de los trabajos que tenemos los oficinistas que trabajamos en medianas y grandes organizaciones, nuestra labor por si sola no vale absolutamente para nada. No somos más que un pequeño engranaje de una inmensa cadena de procesos físicos y virtuales que sirven a un objetivo que puede ser claro a nivel teórico pero que se convierte en difuso para quien no puede alcanzar a visualizar toda la cadena de valor (que somos la mayoría).

No creo que la mayoría de nosotros estemos entrenados por la evolución para mantener el alto grado de abstracción que se necesita de forma continua para vivir permanentemente en la realidad virtual laboral. Por eso envidio a los filósofos y a los matemáticos. Como ingeniero de software a mí me ha costado casi diez años entender a qué se dedican las empresas para las que he trabajado, cuál es su negocio y cuál ha sido mi lugar dentro de la organización, la sensación de estar algo perdido no me ha abandonado todavía.

Por este motivo he pensado en abrir una categoría en el blog en el que iré comentando diversos aspectos sobre el proceso de creación del software, basado sobre todo en mi propia experiencia fundamentalmente ligada a la banca de inversión. No será la descripción de una metodología porque de eso ya hay mucho escrito, sino más bien una recopilación de las cosas que yo he aprendido. Así tendré la ocasión de contar cómo se descarga mi carro de hierba virtual.

Foto: Ayuntamiento de Barjas. León. España.

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