Liderazgo

La ética del azadón

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Abuela AntoninaMi abuela Antonina nació en 1909. Recuerdo que de pequeño iba a verla por las tardes a su casa del Callejón las tardes de invierno que anochecía pronto. Cerca de la cocina de carbón me decía los años de nacimiento de sus ocho hijos para que mediante sumas y restas averiguara sus edades. También me contaba historias. Hay una que guardo con especial cariño: aquella en la que me contaba que el bisabuelo Abelardo ganaba “dos pesetas rubias cavando las viñas de sol a sol“. Esa fue la propina que le dio al chófer del primer coche que llegó a Noceda en 1929, lleno de emoción ante la presencia en su pueblo del invento que lo cambiaría todo en el futuro.

Cada vez que me encuentro ante alguna de las contradicciones que aparece en cualquier trabajo que dependa principalmente del conocimiento pienso en mi bisabuelo (al que no conocí) y en las dos pesetas rubias por jornada de azada arriba y abajo. Imagino al project manager al cargo de la operación en las viñas de La Solana. Tantos cavadores, tantas hileras, tantas horas por delante. Habiendo visto el trabajo una sola vez no parece ya muy difícil estimar la siguiente. No debía ser muy complicado diferenciar el nivel de rendimiento de cada trabajador en comparación con los demás. El esquema de incentivos a la productividad tampoco parece difícil de definir.

Era una época de escasez, donde la tracción animal y el motor a caldo eran las principales fuentes de energía. Visto desde la era de las impresoras 3D parece que pasó hace mucho tiempo, pero en términos de evolución psicológica estamos hablando de ayer por la mañana.

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La jefa se esconde. Un anti-ejemplo de liderazgo

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He seguido con mucho interés la evolucion del caso Taula, la operación policial contra la corrupción en la Diputación y el Ayuntamiento de Valencia. Día a día se han ido publicando irregularidades, imputados, detenidos, declaraciones en el cuartel de la Guardia Civil, ante el juez…

Todos los concejales y asesores del partido que gobernaba hasta mayo de 2015 en el Ayuntamiento han sido imputados de un delito de blanqueo de capitales relacionado con la financiación del partido. Todos menos su jefa. La exalcaldesa de Valencia Rita Barberá es intocable en esta investigación. Su condición de senadora hace que sólo el Tribunal Supremo pueda encausarla por cualquier delito, por lo que su suerte judicial a corto plazo está fuera del debate.

A partir de aquí los titulares se han centrado en si sabía o no sabía los manejos por los cuales estas personas se ven ahora ante la Justicia. Esto es lo que más me ha sorprendido del caso porque, personalemente, lo que supiera o no la exalcaldesa sobre los hechos que ahora se investigan me parece bastante irrelevante.

Rita Barberá era la líder de este grupo de personas. Si opina que están siendo acusadas injustamente tendría que salir a defenderlos públicamente. Si opina que las acusaciones pueden ser ciertas tendría que asumir públicamente la responsabilidad por haber dirigido a ese grupo de personas mientras cometían los actos que ahora se le imputan. Todo esto independientemente de su responsabilidad penal a nivel personal. (más…)

Lecciones de Nelson Mandela (I)

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Gracias a Invictus, la película dirigida por Clint Eastwood, casi todo el mundo conoce la historia de cómo Nelson Mandela llegó a ser presidente de Sudáfrica y gestionar el fin del régimen del apartheid. Menos conocido es el hecho de que el guión de la película está basada en el libro que John Carlin, Playing the Enemy (traducido al castellano como El factor humano) que cuenta la historia desde su perspectiva como corresponsal de The Independent en Sudáfrica.

Me encontré con la historia por primera vez en el verano de 2009 y me llevé el libro para las vacaciones. Me lo acabé en menos de 24 horas. No lo he vuelto a leer desde entonces y creo que podría citar pasajes de memora. Hasta ese punto me enganchó la historia.

Como define muy bien Carlin, Mandela tuvo una inteligencia política que está 500 años por delante de cualquier líder político que tengamos en el presente en cualquier institución de este planeta. Hay cientos de cosas a destacar sobre su vida, pero he querido destacar una escena de la película que creo que resume muchas de sus virtudes. Me ha parecido increíble que sólo hubiera una copia del fragmento en Youtube y además de mala calidad, por lo que lo he subido yo mismo. Vean y comentamos.

Nelson Mandela pasa en la cárcel 27 años. Durante los últimos años de su encierro entabla negociaciones secretas con sus captores para promover un cambio que termine con el apartheid. Se convocan unas elecciones a las que se presenta como líder del Congreso Nacional Africano y las gana convirtiéndose en presidente. No estamos hablando de un vuelco electoral en el que los contendientes se han dicho de todo (que también). Estamos hablando de la sustitución de un gobierno que obligaba a la población a mear en baños públicos diferenciados según el color de la piel. Sería difícil encontrar entre los funcionarios de la oficina del antiguo presidente a alguien que hubiese votado por Mandela.

Al tomar posesión, se encuentra con que todos están empaquetando para largarse y ¿cual es su reacción? Un discurso capaz de mover a las piedras que se resume en las siguientes ideas:

  • Buenos días (en vuestro idioma, que para eso me molesté en aprenderlo en la cárcel)
  • Soy el nuevo líder.
  • Si creéis que no podéis trabajar conmigo, lo mejor es que os vayáis.
  • Si creéis que yo no quiero trabajar con vosotros por quién era antes vuestro jefe, estáis equivocados.
  • Si estáis aquí seguro que es porque hacéis un gran trabajo. Yo quiero que trabajéis para mí.

Mi primera impresión al observar el discurso es alabar la humanidad de Mandela, pensar en términos de “perdón”. Pero hay una segunda visión todavía mucho más profunda. El objetivo no es llegar a ser presidente. El objetivo es poner a funcionar un país que tiene gravísimos problemas. Con el mejor de los equipos, trabajando durísimo y teniendo mucha suerte va a ser muy complicado tener éxito en esa misión. ¿Hay una peor forma de empezar que eliminar de sus puestos a quien ya está haciendo el trabajo antes de haber podido evaluar si lo están haciendo bien o no? Mantener al equipo no sólo es una cuestión de humanidad, es una cuestión de inteligencia.

A veces se pueden formar equipos y otras veces los equipos que te toca liderar ya están formados. Al jefe nuevo siempre se le mira con recelo porque lo más probable es que cambie algunas cosas. Hay actitudes del nuevo jefe que agrandan ese recelo y otras que lo relajan, y el primer encuentro es fundamental para marcar uno u otro camino.

Al final el dilema se reduce a una cuestión de humildad: ser capaz de reconocer que el nuevo es quien llega desde fuera y seguramente sea quien más tiene que aprender. Lo recomendaba un maestro de Carabanchel: vivir aprendiendo a escuchar.

Dos lecciones de un sabio

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No creo que sea humanamente posible resumir los casi 100 años de sabiduría de Bertrand Russell, pero si tuviéramos que quedarnos con dos lecciones suyas, dejemos que sea él quien nos las imparta.

Para quien quiera saber un poco más de su vida, este especial que le dedicaron en la SER.

Lecciones del coronel Nicholson

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Hace un par de semanas rescatamos de la videoteca El puente sobre el rio Kwai. La había visto ya, pero quise volver a verla sólo para no quitarle el ojo de encima al coronel Nicholson (sir Alec Guinness) y tratar de entender algo mejor el tipo de liderazgo que desempeña el personaje.

La historia, para quien no conozca por qué los ingleses silbaban esa canción tan pegadiza es la siguiente. En plena Segunda Guerra Mundial, un grupo de británicos es forzado a rendirse a los japoneses en la selva del norte de Tailandia. Los japoneses están tratando de construir un tren desde Bangkok a Rangún y al grupo de prisioneros les encargan la construcción del puente que la via debe cruzar por encima del río Kwai.

El oficial japonés al mando del campamento es Saito, un coronel despiadado e intransigente que pretende cumplir con la orden de finalizar el puente en la fecha que le fue encomendada a base de fuerza bruta. Saito ordena que todos los prisioneros trabajen en la construcción mientras que Nicholson se niega a que él mismo y sus oficiales realicen trabajos manuales (de acuerdo con el tratado de Ginebra) y que puedan ser empleados únicamente en la función de mando de sus hombres.

Mientras los soldados se van al trabajo Saito mantiene a los oficiales en tortuosas condiciones con el fin de doblegar su voluntad. La masa de soldados comienza a desmadrarse haciendo todo lo posible por escaquearse del trabajo, boicotear las obras y tratar de sufrir el calor, los insectos y las enfermedades lo mejor que puede cada uno. Como es natural el puente no progresa llevando a Saito a redoblar la represión, realimentando así el círculo del odio y la ineficiencia. En plena desesperación acepta las condiciones de Nicholson: los oficiales británicos no trabajarán sino que dirigirán las obras.

A partir de ahí el coronel se vuelca completamente en la tarea de construir el puente. Algunos de sus oficiales recelan y le señalan que está colaborando con el enemigo, y aquí viene la primera lección del coronel Nicholson: en este momento el principal enemigo de los ingleses es la ociosidad. Tener un objetivo claro, en el que todos tengan que trabajar como un equipo es algo que les hará sentirse parte de algo importante, recuperar la disciplina y la moral, ayudarse unos a otros y volver a ser una compañía. Esto evitará la tentación de las fugas (una muerte casi segura en medio de la selva) y dejarse llevar por la apatía en la enfermedad.

En situaciones inciertas dentro de un equipo se torna fundamental compartir un objetivo común. La mera existencia de ese objetivo es más importante que el objetivo en sí. En organizaciones complejas esto se vuelve fundamental para quien quiera dirigir un equipo que funcione en el medio plazo. Es más, conviene tener dos o tres objetivos en la recámara para los momentos en los que exige la propia organización no cubren toda la capacidad productiva.

La segunda lección de Nicholson es la ejemplaridad. Una vez que recupera el mando sus hombres aceptan de nuevo su liderazgo  porque nunca ha renunciado a las penalidades que le ha causado seguir fiel a sus principios. A pesar de que pueden no entender por qué está construyendo un puente para el enemigo trabajan con ahínco por miedo a defraudar a sus líderes. Los buenos ejemplos también se contagian.

Es muy difícil que tu equipo muestre confianza cuando la orden sea avanzar sobre el barro si quien la da nunca se ha manchado de barro. En última instancia la motivación sólo se puede transmitir con autenticidad, y la autenticidad sólo se puede simular de forma temporal.

Una vez que la maquinaria constructora se pone en marcha las condiciones de vida de los prisioneros comienzan a mejorar así como la propia actitud de sus guardianes. Es entonces cuando nuestro amigo Nicholson comienza a sentirse satisfecho de la marcha de las cosas y comienza a sublimar su propio objetivo. Soñar con el fin de la guerra y un puente construido por soldados británicos que dure tanto como los antiguos puentes de Londres. El objetivo táctico (construir el puente) se apodera del coronel y se convierte en más importante que su propia misión: contribuir con sus medios a la victoria de su país en la guerra.

Una lección que aprenderemos de lo que no hace Nicholson es no olvidar cual es el objetivo último. Muchas veces el inmenso esfuerzo que nos ha costado alcanzar un objetivo nos hace olvidar que pasado un tiempo aquel logro puede convertirse en un lastre.

La película está basada en un libro, que a su vez está basado en una historia real. Queda siempre la duda de si la ficción está a la altura de la realidad.

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