(viene de Gestionando la complejidad)

A la hora de lanzar un proyecto, lo más probable es que hayamos (o nos hayan) definido, al menos someramente, unos objetivos a lograr. Ojalá siempre fuera así. El responsable del proyecto se encuentra muchas veces con que está arrancando su tarea sin tener muy claros los objetivos.

create-smart-goalsSi la definición de los objetivos no es tu tarea (te vienen dados) asegúrate al menos de tener claro cuál es para ti el objetivo del proyecto. Comunica entonces al resto de participantes el objetivo que perseguirás para que lo validen o al menos que estén informados.

Si la definición de los objetivos del proyecto te corresponde a ti, tienes pocas excusas para no hacer una definición de objetivos SMART.

Casi todos los grandes problemas de los proyectos aparecen por una gestión deficiente de las expectativas en las fases tempranas. La generación de unas expectativas realistas y su comunicación a todos los participantes es una clave fundamental para el éxito de cualquier proyecto. El solicitante tiene su petición en la imaginación y al ejecutor le tocará traducir las ideas en hechos, pasar de las musas al teatro, y como al gran Lope, se lo pedirán muchas veces en 24 horas.

Antes de comprometerte con los objetivos del proyecto conviene aplicarles el filtro SMART. Hay miles de maneras de conseguir que tus objetivos NO sean SMART y muy pocas de lograr que sí que lo sean.

Definiremos nuestros objetivos para que sean:

Específicos

Al final del proyecto debemos poder responder de forma binaria (sí o no) si hemos conseguido cada uno de los objetivos planteados en un inicio. Esta meta sólo la podemos alcanzar si los objetivos que definimos son específicos.

Definir un objetivo específico ayuda a trabajar para alcanzarlo, pero también deja a la vista muy claramente si no se consigue. La tentación de definir objetivos muy vagos del tipo «mejorar el proceso, reducir los tiempos…» es muy grande. Estas definiciones de las metas son propias de quien tiene miedo a fracasar. Facilita mucho la capacidad de defender con la verborrea lo que no se puede conseguir con la gestión.

Los clientes son también muy dados a evitar los requerimientos específicos. Dejar las peticiones abiertas o definidas con ambigüedad es una vía para conseguir ampliar constantemente el alcance con el mismo presupuesto. He visto meses de trabajo de un equipo por una frase en el contrato abierta a la interpretación. Es muy desagradable para todos y se resuelve con algo tan sencillo como una definición específica tal que todos los participantes podamos estar de acuerdo en si está conseguido o no más allá de las sutilezas del lenguaje.

Medibles

Nadie obtiene un cheque en blanco a la hora de realizar un proyecto. Detrás habrá un cliente o un financiador que con mayor o menor frecuencia preguntará qué hay de lo suyo. Si queremos tener informados a los participantes sobre nuestro grado de cumplimiento de los objetivos, estos habrán de ser cuantificables y el grado de cumplimiento debe estar soportado por evidencias entendibles por los participantes ajenos al desarrollo del proyecto.

Esto es especialmente importante en proyectos que persiguen objetivos con plazos largos (qué es un plazo largo va a depender de cada organización). Para objetivos no demasiado costosos en el tiempo puede tener menos sentido la capacidad de medirlos porque nos encontraremos que nuestro cliente sólo quiere saber cuándo hemos finalizado.

Utilizar el ojímetro para informar de que hemos coseguido el x% de nuestro objetivo nos puede sacar de un apuro… sólo si nuestro cliente no es riguroso en el seguimiento. Mejor tener preparado un desglose del coste del objetivo con hitos intermedios verificables. Tendremos más claro qué tal vamos y por tanto seremos capaces de contarlo y mantener la credibilidad.

Alcanzables

Un objetivo que no se puede alcanzar es una fuente de frustración para todo el equipo del proyecto. Tener la certeza de que hagas lo que hagas no lo vas a lograr no es la mejor forma de tener a un equipo motivado. ¿Y hay objetivos que se definen sobre la base de que no se pueden alcanzar? Pues sí, los hay.

Hay gestores que temen que sus equipos «se relajen» sin tienen la consciencia de que han hecho un buen trabajo. Por eso les fijan objetivos imposibles de alcanzar de modo que al final del periodo sólo se discuta cuan lejos se ha quedado el equipo de la meta. Es una estrategia que sirve para mantener la disciplina en el corto plazo, pero que mina la moral en el largo.

Muchos objetivos no alcanzables se lanzan en situaciones de parálisis-por-el-análisis donde prima la actitud de «lo intentaremos» esperando que el objetivo se vea modificado durante la vida del proyecto. Es una opción arriesgada y no suele acabar bien ni para el cliente ni para el equipo.

Si como gestor del proyecto ves claramente que el objetivo no es alcanzable en los términos que te es planteado, es tu obligación informarlo a tu peticionario.

Realistas

La fantasía vende mucho más que la realidad. Los deseos no conocen fronteras y la realidad es muy tozuda.

Los objetivos realistas son el principal caballo de batalla entre los comerciales y los equipos de producción de las empresas. Un viejo compañero solía decir que en la primera reunión con el cliente después de la visita del comercial había que empezar diciendo: «Los reyes son los padres».

Un objetivo en definición es un evento sucederá en el futuro. Y a falta de la bola de cristal no hay certezas de lo que se alcanzará al final del camino. Por ese motivo en este apartado es fundamental la experiencia del gestor de proyectos para valorar si un objetivo es o no es realista y bajo qué condiciones.

Acotados en el Tiempo

Todos los objetivos serán alcanzables o realistas si no los acotamos en el tiempo. La eternidad da para mucho.

Al fijarnos un objetivo debemos establecer en qué momento del tiempo planeamos alcanzarlo. El propio paso del tiempo servirá también como métrica de lo cerca o lejos que estamos de conseguirlo.

 

Definidos los objetivos, ya sólo nos queda lograrlos, aunque de eso ya hablaremos más adelante.