Invitado por la iniciativa YUZZ que patrocina Santander Universidades acudí al centro Yuzz de Madrid a impartir una charla sobre gestión de proyectos. El principal desafío al que me enfrenté fue tratar de resumir negro sobre blanco aquello que yo haya podido aprender sobre la gestión de proyectos en los años que a ello me dedico.

Se me ocurrió titularlo como a este post: Gestionando la Complejidad. Es la mejor definición que se me ocurre para este arte que supone dirigir un proyecto o un equipo de personas que desarrolla proyectos. Es relativamente sencillo encontrar a quien resuelva cualquiera de las tareas que aparecen durante la vida de un proyecto. Los problemas aparecen cuando se deben gestionar todas a la vez.

A partir de la presentación que realicé iré desarrollando algunos artículos en los que resumo mi visión sobre el oficio. El primero de ellos es sobre la propia idea de gestionar la complejidad.

Si acudimos a la Wikipedia para saber más sobre la gestión de proyectos nos encontraremos con esta definición:

La gestión de proyectos es la disciplina del planeamiento, la organización, la motivación, y el control de los recursos con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos. Un proyecto es un emprendimiento temporario diseñado a producir un único producto, servicio o resultado con un principio y un final definido (normalmente limitados en tiempo, y en costos o entregables), que es emprendido para alcanzar objetivos únicos, y que dará lugar a un cambio positivo o agregará valor.

 

Organización y control de recursos, objetivos, obtención de un producto, principio y final definido… son palabras grandilocuentes que conviene tener presentes como horizonte filosófico, pero rara vez se hayan en el día a día del gestor. Llevado al extremo nos podemos encontrar con el caso de este jefe de proyecto, que siguió al pie de la letra de la teoría y le funcionó.

Gestionar la complejidad implica enfrentarse, entre otras cosas a:

  • Objetivos no completamente definidos: a la hora de arrancar se ve sólo el horizonte, no el destino.
  • Confluencia de intereses en ocasiones contradictorios en el desarrollo de un proyecto: no todos los participantes esperan lo mismo de la iniciativa en curso.
  • Resistencia al cambio: un proyecto se ejecuta para cambiar las cosas, las resistencias sólo se van descubriendo a medida que el proyecto avanza.
  • El objetivo de un proyecto no es únicamente finalizarlo, sino conseguir que sea rentable. En ocasiones la mejor forma de hacer rentable un proyecto es abandonarlo.
Estas cuestiones deben estar en la mente del director del proyecto de forma continua. El apoyo y el refugio de muchos gestores es el uso de una metodología. Las metodologías de gestión de proyectos son útiles porque proporcionan herramientas para facilitar la recolección de información y la toma de decisiones. Pero así como la azada no cava la viña, la metodología tampoco realiza el proyecto.
  • La metodología ayuda a gestionar la realidad, pero no podemos pedir a la realidad que se ajuste a una metodología. Es importante tener esto en cuenta ahora que se permite culpar a la realidad de no ajustarse a tus previsiones.
  • Las metodologías de gestión de proyectos son abstracciones de reglas basadas en la experiencia que han proporcionado casos reales. Toda abstracción implica una pérdida del detalle.
  • Se debe elegir la que mejor se adapte a nuestra forma de trabajar y al tipo de proyecto que desarrollemos, pero nunca dejará de ser una guía. Gestionar implica tomar decisiones, y la metodología no lo hará por nosotros.

(continuará)