(Viene de Gestión del Producto)

Me ha costado varios meses escribir este artículo. Lo tenía titulado tal y como lo rotuló la cultura laboral que existía cuando yo empecé a trabajar: Gestión de Recursos. Ese fue el primer motivo que me bloqueó para la formulación de cualquier idea coherente.

He tenido que renombrarlo simplemente para poder pasar más allá del título. Esa idea de que uno gestiona “personas” me parece completamente obsoleta y aún así me cuesta deshacerme de ella. Cada persona sabe gestionarse a sí misma y lo hará de forma eficiente sólo si quiere. El líder debe gestionar la capacidad de trabajo del equipo en su conjunto, que es algo muy distinto de “gestionar personas”.

Existen numerosas teorías sobre el liderazgo, algunas ya con cierta solera y otras más novedosas. Yo no soy experto en ninguna de ellas por lo que me limitaré a escribir lo que me ha aportado mi exieriencia, compilado todo ello por mi propio sentido común.

De un líder de cualquier equipo yo esperaría que cumpliese, al menos con estas cuatro funciones

Organizar el trabajo

Como ya hemos visto en artículos anteriores del blog, el trabajo no siempre llega en un pedido perfectamente ordenado y entendible. Organizar el método por el cual aceptamos peticiones de los clientes y las desarrollamos en nuestro equipo es una función de su líder.

En esta función a casi todos los trabajadores de nuestra generación nos educaron para pensar que el jefe manda y el equipo ejecuta. Y según el rol que te asignen, esa será tu función.

Hoy la evidencia empieza a ser bastante clara en un sentido un tanto contraintuitivo. Proporcionar a las personas que trabajan en tu equipo autonomía, capacidad de mejorar en lo que trabaja (maestría) y un propósito claro que trascienda la propia tarea fomenta la creatividad y la productividad mucho más que un jefe dando órdenes y velando por que se cumplan.

Gestionar las excepciones

Carl von Lineo creó un sistema de clasificación de los seres vivos a principios del siglo XVIII que sigue siendo una referencia a día de hoy en los estudios de Ciencias Naturales en todo el mundo. Dividía a los animales vertebrados en peces, anfibios, reptiles, aves y mamímeros. Luego los europeos encontraron en Australia al Ornitorrinco que mama pero pone huevos, tiene pico y cola de castor. ¿Es un animal erróneo? Obviamente no, es que la clasificación no lo contempla. La realidad siempre tiene prioridad a la hora de dar una explicación.

Pasa lo mismo con todas las metodologías. Cuando aparece una excepción se requiere de la toma de una decisión excepcional. Al igual que en el punto anterior la tentación para que sea “el jefe” quien las resuelva todas es grande. En primera instancia debe ser quien se encuentra la excepción quien intente gestionarla (principio de autonomía). Pero el equipo debe saber que su líder está ahí para apoyarle en la decisión, o llegado el caso para tomarla él mismo si cuenta con mayor información o más experiencia para valorar la situación.

Cuando aparecen muchas excepciones o una excepción aparece muchas veces, hay que plantearse si realmente lo son. Tal vez sea que simplemente es tu trabajo habitual y que la forma en la que has organizado el trabajo requiere de una revisión.

Manejar los conflictos internos del equipo

En todos los grupos de Homo Sapiens surgen conflictos, es inherente a la socialización. Mirar hacia otro lado para que se resuelvan solos es una buena forma de ir creando conflictos mayores. Poner la esperanza en encontrar un equipo adecuado donde los conflictos no existan es una tarea inútil. Algo parecido sucede cuando esperas que alguien cambie su personalidad para que el conflicto desaparezca.

Los dos conflictos principales que aparecen en la dinámica interna de un equipo están relacionados con la ambición y el reconocimiento. Para ambos casos, gestionar los conflictos implica tratar con las personas a nivel emocional. Esto exige tratar a humanos diferentes de forma diferente, lo cual puede crear nuevos conflictos internos en el equipo.

Establecer y conservar un clima de confianza y que los objetivos grupales prevalezcan sobre los individuales ayuda a hacer la tarea más fácil. Pero existen objetivos personales que también son legítimos. Hay que valorar cuando unos y otros son o dejan de ser compatibles.

Ayudar a cada persona a proyectar lo mejor de sí mismo

No todas las personas somos igual de hábiles para la misma tarea. Ni siquiera tenemos gustos parecidos para todas las tareas que existen dentro de cualquier actividad mínimamente compleja.

A los dictadores les gusta pensar que todos los humanos somos iguales, por eso unas normas muy sencillas deben servir para todos. Por eso mismo las dictaduras suelen llevar a la pobreza a los países que las sufren: simplemente acaban por no funcionar.

Es fundamental conocer a tu equipo: saber qué le gusta hacer y qué hace a desgana. Quién es el más indicado para las tareas que requieren socialización con otras personas. Quién para las tareas que exigen concentración absoluta. Quién encaja mejor para entregables que requieren un gran nivel de detalle. Quién puede entregar un diseño rápido que sirva para hacernos una idea claramente de a qué nos enfrentamos.

A veces no se puede elegir y las tareas las tiene que hacer simplemente quien está disponible. Pero, si se puede, mejor asignar a cada uno aquello que más le pueda hacer crecer.

Cuenta Leon Tolstoi en el epílogo de Guerra y Paz que la victoria francesa en la Batalla de Austerlitz se le asigna al genio militar de Napoleón. El emperador había dado instrucciones muy precisas a sus principales generales el día anterior. Terminaban indicando que se dejaba al albedrío de cada oficial las decisiones pertinentes que dependieran de los lances de la batalla.

Cuando estallaron las hostilidades casi ninguna de las divisiones estaban en el lugar que había previsto el genio militar, así que la última de las instrucciones fue a la que tuvieron que acogerse la mayoría de los generales. Ganaron los franceses.

No se puede ser un gran líder sin tener un gran equipo