Como en cualquier otro sector, en los proyectos de tecnologías de la información sigue creciendo la presión por mejorar la eficiencia de los procesos y por aumentar la productividad. Reflexionando sobre el ecosistema en el que vivo empiezo a intuir que casi todas las mejoras que podemos obtener van a depender del funcionamiento interno de los equipos más que de las mejoras en la tecnología.

JumpHablamos mucho de la automatización y el poder de las máquinas, pero en mi negocio, empiezo a detectar cada vez con más intensidad que por cada incremento marginal que podemos conseguir con la tecnología conseguiríamos diez veces más con la mejora de la colaboración entre los humanos. Como no hemos conseguido métricas de colaboración entre personas, seguimos midiendo las de las máquinas. Esperando a que nos solucionen problemas de relaciones personales que son similares a los que ha enfrentado la Humanidad desde que bajamos de los árboles: las relaciones de poder y de estatus o el conflicto entre el individualismo y el comunitarismo podrían ser dos de ellos.

Los vertiginosos cambios que vivimos en estos tiempos están llegando también a la estructura de los equipos de trabajo. Empezamos a considerar la jerarquía piramidal taylorista-militar como superada, básicamente porque no hay esquema de costes que lo soporte. Se habla mucho de los equipos de alto rendimiento y ya que me siento orgulloso de pertenecer a uno de ellos, me gustaría compartir mi experiencia sobre cómo funciona.

Basta de grandes palabras, empecemos por las pequeñas cosas

A pesar de la grandilocuencia que pueda evocar el título, alto rendimiento no es nada más que aprovechar adecuadamente los recursos para los objetivos a los que sirven. No hacen falta aprender grandes lecciones de management, simplemente hacer lo que es justo, comenzando por las cosas más simples. Como en un hormiguero, si cada uno de los individuos cumple con su pequeña tarea, si el ambiente y el liderazgo son los adecuados, la inteligencia social que crece alrededor de la comunidad hará el resto.

Hablo de responder a los peticionarios con un sí o un no en lugar de dejar los temas pudrirse y los correos electrónicos sin contestar, intentar entender lo que te están contando antes de responder “eso no lo llevo yo” a la primera de cambio, pensar por última vez cómo van a usar el producto que estás terminando para ponerte en los zapatos del cliente y repensar si los flecos que dejas abiertos son realmente tan poco importantes desde su óptica.

Quién no tiene que estar

Esto no significa que el hormiguero pueda asumir a cualquier individuo. El principal riesgo para un equipo de alto rendimiento es la pérdida de cohesión interna. Todos podemos encontrar nuestro lugar en el mundo, pero no todos servimos para trabajar en todos los equipos. Para mí hay dos causas fundamentales para no estar en mi equipo de alto rendimiento:

  • No tener la base de conocimiento suficiente: Todos tenemos que aprender. Pero hay conocimientos básicos (o las habilidades para adquirirlos) que son fundamentales a la hora de incorporarse a un equipo. Si una persona no consigue la autonomía suficiente por falta de conocimientos o habilidades en un tiempo razonable empezará a lastrar al resto del equipo de diversas maneras. La más perjudicial de ella sucede cuando todos prefieren no tener que trabajar con esa persona.
  • Las personas que utilizan el equipo para sus propios objetivos personales. A pesar de disfrutar del baloncesto, nunca me ha gustado la NBA. Creo que es el tipo de juego en el que sucede justo esto: las estrellas están por encima de los equipos. Quizá eso sirva en el deporte para ganar títulos y hacer la empresa rentable. En una empresa cuyo principal valor es el conocimiento esto simplemente no funciona. Una estrella no integrada con el resto del equipo solo produce fuegos artificiales: impresionan a muchos, pero sus efectos se desvanecen en muy poco tiempo.
Lo que tienen los que están

La característica principal que para mí tienen los componentes de un equipo de alto rendimiento es su actitud de servicio. Son profesionales que con cada una de sus acciones tratan de que el mundo sea un poquito mejor en la ínfima parcela sobre la que tienen influencia. Tienen en mente quien se beneficia de la tarea que están ejecutando. Contrapongo la actitud de servicio con la actitud servil, que no es ni más ni menos que hacer las cosas porque lo dice alguien que manda sin tratar de entender nada más. En un conflicto de interés entre un los jefes y los clientes, el equipo de alto rendimiento optará siempre por los clientes.

Derivado de lo anterior, estos profesionales suelen tener bien afinada su capacidad crítica. Quien lleva el tiempo suficiente haciendo un trabajo, acaba sabiendo de él mucho más que sus propios jefes. El valor añadido aportado a la compañía por quienes realizan las tareas básicas es mucho mayor que el que aportamos los mandos intermedios. Los miembros de un equipo de alto rendimiento saben indicar a sus jefes qué decisiones pueden no tener sentido a la vez que tienen la fortaleza suficiente para solicitar explicaciones por aquellas decisiones que les afectan y no comprenden.

Sensación de comunidad

Un equipo que funcione como tal acaba creando su pequeña comunidad. Su propio lenguaje, sus propios mitos, sus bromas que sólo ellos comprenden. Si esta relación comunitaria no existe es imposible que exista un equipo de alto rendimiento.

La pertenencia a la comunidad ayuda a explotar tanto las similitudes como las diferencias entre las personas que forman el equipo. Sólo cuando tiene cada uno garantizado el sentimiento de pertenencia, puede desplegar las capacidades que le diferencian de los demás. Y sólo entonces esas capacidades pueden ser aprovechadas por el equipo.

Sin este tipo de relación comunitaria abierta, el homínido social que todos somos se refugiará en el comportamiento gregario que genera una relación comunitaria cerrada. Una autoanulación de la capacidad de creación colectiva.

Por eso las pausas del café o la hora de la comida son tan importantes como las reuniones de seguimiento. Si no existe ese tipo de sintonía interpersonal es muy difícil que el equipo funcione eficientemente en sus entregables.

Qué liderazgo se requiere

El liderazgo que necesita un equipo así se puede resumir en dos ideas muy sencillas: proporcionar al equipo la carga de trabajo adecuada y dejarles trabajar para que consigan llevarla a buen puerto. Puede parecer trivial, pero no lo es en absoluto.

En un trabajo donde las materias primas son la información y el conocimiento la cantidad de cosas por hacer tiende a infinito. Siempre se puede ampliar la calidad, el alcance o el nivel de detalle. Si no hay nadie que filtre y priorice la carga de trabajo que entra el equipo acabará por empezar a fallar en los compromisos, iniciando una espiral negativa de tiempo perdido en dar explicaciones y menos tiempo para atender compromisos crecientes.

Cuando hablo de dejar que los profesionales hagan su trabajo quiero decir tener la confianza en que lo van a hacer bien. Tiene que ser suficiente con solicitar una planificación y en asuencia de noticias esperar a que se cumpla. La tentación de estar mirando por encima del hombro del equipo es muy grande: transmite desconfianza. Si el líder no confía en su equipo, el equipo no podrá rendir a todo su potencial.

Alguna vez doy dos pasos atrás, veo el equipo con el que trabajo ahora y realmente me siento orgulloso de lo que producimos y cómo lo hacemos. La paradoja es que cuanto más frentes abrimos más necesidades de mejora nos aparecen. Entonces el desafío empieza ser mantener el equilibrio para seguir rindiendo a nuestro máximo nivel. Estamos en ello.